無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都只會選擇堅持：史玉柱二次創業初期，他身邊的人連工資都拿不著。但是，有4個人始終不離不棄，他們后來被稱為“四大火”：陳國、費擁軍、劉偉和程晨。馬云創業的時候，那50萬元是18名員工一起湊出來的，9年過去了，這18個人中有做到總裁級別的孫彤宇，也有還是經理的麻長煒，但沒有任何一個人離開了阿里巴巴。

這種極端的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特征之一。他們使用著極端的管理方式。在腦白金戰役時，員工們工作加班狂熱，而史玉柱經常在員工加班時就發上幾千元獎金。在外界如何誤解，無司陷入困境之下，追隨的人始終沒有放棄對他們信心。

對于一些人來說，史玉柱帶著邪氣，在劉偉等內部人看來，他是個重情重義的人。5年前，當陳國車禍時，史玉洲連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業務辦后事。此后每年清明，他都會帶著公司高層去祭奠。他對高層用車，只用SUV，并禁止在上海以外的地方自駕車。而跟他一起爬過珠穆朗瑪峰的是費擁軍，說起多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點，在公司財務困難時刻，程晨甚至會從家里借錢援助史玉宙。

對于阿里巴巴的18個核心成員來說，無論什么時候看到馬云，都能看到自信，是一種能夠贏得勝利信心。你跟他在一起，就充滿活力。而當你絕望的時候，他能讓你看到希望，讓你跟隨走。這正是領導力的核心特征：提出大家都認同愿景，并使用有效激勵手段。

盡管同為孔雀型領導風格，在關系處理上，他們還是有所不同。馬云與他的部將更多是一種師生、朋友伙伴關系，而不是追隨者關系。他提出愿景，讓業務和管理放手給部將去做。而對實操擅長的人，與其部將則是一種追隨者關系。他也充分放權，不管是在商業成敗關鍵環節，都親歷而為，從而建立了一股強大的凝聚力。

空降兵與內部人才，對于人才使用上，看待職業經理人的重要性，以及空降兵一樣重要。在創業第一天，他就說，你們只能做排長、連長，我另請高人。而IPO之后，最多獲得股份的是11個月前才加入百安居空降來的CEO衛哲，而不是跟隨8年的18個核心成員。

然而，對于內部人才來說，比如陳國或費擁軍這樣的骨干團隊，更受尊敬。在巨人集團倒閉之前，她們拼命地工作，沒有得到應有的回報。她們相信，一天公司會給她們帶來房子作為回報。當區域營銷隊伍其他人的收入來自每箱產品銷售的一小部分百分比時，她們仍然保持忠誠，不甘心付出的結果只是失望的地回報。這正體現了一個團隊精神，即平凡之輩共同完成非凡的事業。