《亞馬遜編年史》是一本由寧向東 / 劉小華著作，中信出版集團出版的假精裝圖書，本書定價：88，頁數(shù)：2021-8，特精心從網(wǎng)絡上整理的一些讀者的讀后感，希望對大家能有幫助。
《亞馬遜編年史》讀后感(一)：亞馬遜編年史的厚度與深度
首先說明下，這不是一本讓人輕松的書，最開始收到這本書時，著實被這本書的厚度嚇到，畢竟有60萬字。
但隨著讀下去，也慢慢體會到這本書的厚度是必然的，畢竟承載著亞馬遜從1994誕生到2020年間的主要大事，將這20多年的公司大紀要匯集成一本書著實是需要厚度的。
除了這本書的厚度在最開始讓我有些退縮外，還有他的標題：編年史三個大字。讓人在第一時間有種將百科全書按時間歷程具體細化到天的顆粒度展現(xiàn)出來，不得不說，沒點耐心或者說對一個公司進程的發(fā)展感興趣之外，很難消化。
那這本厚書主要講什么呢？
全書分為兩個部分，第一個部分主要按照編年體的形式，收錄了1994年到2020年亞馬遜的重要歷程，將時間維度擺在明面上，作者的描述還算客觀與全面，讓我們這些讀者可以對亞馬遜的成長史有所了解。
第二部分是CEO貝索斯給股東寫的24封信，大概的主題有：長期主義，客戶至上，看到本質，降價、成本與現(xiàn)金流，物流體系，內(nèi)容產(chǎn)品，會員產(chǎn)品，希望招募的員工等等等。這24封信將一個CEO從如何思考、如何決策的層面上向我們訴說了其管理經(jīng)驗與價值遵守，再結合第一部分的歷程，我們更能理解驅動那些大動作的背后都套用了股東信里的什么價值觀。
從未完整的看一個公司的發(fā)展進程，當然，我在閱讀的時候也不是完全逐字不落，有很多細節(jié)點看的也不是很到位，但是在看的過程中一遍遍思考當下公司所處的位置或思考當下公司做的一個個業(yè)務是否能有所借鑒作用，當下我的階段還遠達不到能做業(yè)務決策的地步，只能說從底層往上層詢問：這個業(yè)務的本質價值點是什么？這會給我們公司帶來哪些收益？在問的過程中，雖有很多不懂，但已然也打開了我的思維，讓我可以跳出業(yè)務角度，想想一個公司之所以能安身立命的最有價值的發(fā)展點是什么，很是樂哉。
作為最開始以經(jīng)營一家在線圖書商店的網(wǎng)站起步，亞馬遜已發(fā)展為國際互聯(lián)網(wǎng)史上不可或缺的一例，他的發(fā)展進程對圖書行業(yè)乃至科技行業(yè)都注入了強勁的血脈。如果對公司管理、亞馬遜發(fā)展進程感興趣，極力推薦閱讀。
《亞馬遜編年史》讀后感(二)：亞馬遜編年史
1994年，貝索斯在西雅圖成立了亞馬遜。
1997年，亞馬遜在納斯達克上市，發(fā)行價18美元，估值只有4.38億美元。
2000年，成立亞馬遜marketplace，吸引第三方賣家。
2005年，推出亞馬遜Prime會員服務。
2006年，推出亞馬遜網(wǎng)絡服務AWS。
2006年，整合物流中心，成立亞馬遜履約中心FBA。
亞馬遜其后十幾年的超級成長一直延續(xù)著2006年之前設計好的幾條賽道進行。
貝索斯決定遵循“遺憾最小化框架”（regret minimization framework）。他多次提到，這是使重要決定簡單化的思維架構。他說：“我設想自己在80歲的時候，回憶當年，我希望要盡可能少留下后悔之事。我知道，如果我不嘗試去做互聯(lián)網(wǎng)，我會后悔，因為這是我認為非常了不起的事，即使失敗了也不會后悔的事。而不去嘗試的后悔會伴隨我的每一天，讓我難受。在我這么想的時候，做決定就變得很容易了。”
貝索斯在向西的路上，開始著手寫商業(yè)計劃書。他坦言，商業(yè)計劃書往往和實際不相符合，但有著獨特作用，它可以讓人透徹的思考整個布局，以及一些細節(jié)和過程，并從心理上逐漸適應創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。在整個過程中，貝索斯完成了30頁的商業(yè)計劃書。
1996年，貝索斯接受了KPCB以800萬美元持有亞馬遜13%股份的投資，KPCB對亞馬遜的估值在6,000萬美元左右。貝索斯提出其普通合伙人約翰·杜爾加入公司董事會作為投資條件，約翰·杜爾一開始沒同意，后來為了投資而被迫同意。貝索斯認為約翰·杜爾的名號會值1,000萬美元。
1997年5月14日，亞馬遜以每股18美元的價格在納斯達克IPO，募集了5,400萬美元。亞馬遜此時有256名員工。
《亞馬遜編年史》讀后感(三)：電子書商平臺的模板
我至今還記得我的第一次網(wǎng)購就是在卓越亞馬遜網(wǎng)站上購買了一本書。之后才注冊的淘寶、當當、京東等購物網(wǎng)站的帳號，當我得知亞馬遜退出自營中國圖書業(yè)務之后感到非常吃驚。當時瘋狂的大采購也沒有趕上。而我知道的許多網(wǎng)友都收獲頗豐。然而，亞馬遜仍然是世界最具有影響力的電商。它的創(chuàng)始人貝佐斯仍然是世界上最富有的人之一。亞馬遜是如何從無到有走到這一步的，引起了我的濃厚興趣，而《亞馬遜編年史》就是這樣一本解釋疑惑的好書。
中國最著名的編年體史書無疑是《資治通鑒》，這本書的名字叫《亞馬遜編年史》， 本質上也是亞馬遜從1994年到2020年的一本通鑒。作者寧向東是清華大學經(jīng)濟管理學院教授，著作等身。首次以一種相對客觀的角度將亞馬遜的發(fā)展史原原本本地介紹給中國讀者。不同于其他商業(yè)書籍介紹事實之余還加入大量作者的評論，這本書就是以年份為基，按月闡述亞馬遜的進展。沒有什么多余的評論，陳述了亞馬遜公司發(fā)展的經(jīng)歷。這就讓人耳目一新。
作為一個讀書人、愛書人，我的主要關注點還是亞馬遜作為電子書商的這一部分。亞馬遜的起步就是從電子書商開始的。貝佐斯招聘員工所看重的品質就是聰明、上進、熱情，還要有趣。他同時認為創(chuàng)造未來比預測未來要容易。“Amazon”名稱的由來是亞馬孫河（Amazon River），它是世界上最大的河流，意味著規(guī)模和選擇。另外，“Amazon”是以字母“A”開頭的，也是一個重要理由。
作為電子書商的濫觴，亞馬遜的運行模式是：在接到訂單后，亞馬遜向分銷商或出版商處訂購書籍，將書籍運送到公司的西雅圖倉庫，然后將商品打包并裝運。客戶一般在訂購后五天左右可以收到書籍，如果額外付費，則可以再提前一到兩天。將現(xiàn)有圖書目錄和即將發(fā)行的圖書目錄相結合，亞馬遜網(wǎng)站可以讓讀者在第一時間得知自己所喜歡圖書的狀態(tài)，從而及時下單，亞馬遜還和出版商構建了新型關系。作為后來者，某當、某寶、某貓、某東和某多多都掌握了這套經(jīng)營手法。與廣大出版社合作，同時引入出版社入駐都是它們發(fā)展出來的新手段。 與當時其他實體書店不一樣的是，亞馬遜給客戶提供了更全面的選擇，而且更便宜。從科幻小說到烹飪工具書，再到文學小說以及最新的計算機和技術出版物，亞馬遜都努力為消費者提供市面上的所有紙質書籍。除了少數(shù)最小眾的書，亞馬遜上所有書都有10%~40%的折扣。亞馬遜總裁杰夫·貝索斯說：“我們的座右銘是‘只要在印的，我們都賣’。”現(xiàn)在，中國的圖書電商有過之而不及，滿100-50，再疊加200-25/400-60，還有之前出現(xiàn)過的400-100的大額券，只需要原價的25%-40%，中國讀書人就可以在電商平臺上購得自己所喜歡的書籍。而雙十一就要到了，還會疊加商家贈送的大額紅包。某平臺之前搞了幾次讀書月，書價能到定價的10%左右，更不必說1元直播購書的噱頭了。
此外，亞馬遜的網(wǎng)頁上為客戶提供書評功能。它提供了在線的討論平臺、發(fā)表見解的空間，而且不過多干預評論，這是讓客戶互相推銷，并迅速得到客戶的認可。用戶的評論各式各樣，既有人驚嘆亞馬遜的圖書庫之大，也有人調侃“我必須遠離那里，不然我要破產(chǎn)了”。 概括起來，亞馬遜的電商模式有五大特點：Authoritative Selection（權威選擇）、Online Store Economics（在線經(jīng)濟）：、Customer Convenience（方便客戶）、Compelling Content（內(nèi)容優(yōu)勝）、Personalized Service（個性化服務）、Benefits to Vendors（利于出版商）。通過這些特點，使得亞馬遜的在線圖書電商在國際上近乎立于不敗之地。而它推出的kindle電子書也極大地改變了人們的閱讀方式。 此外，這本編年史中還介紹了亞馬遜在其他領域的發(fā)展和貝佐斯的傳奇。第二部分的股東信也給人們以深刻的啟示。但令人遺憾的是，它的自營圖書版塊還是退出了中國市場。而后起之秀們還在這里奮勇拼殺。作為亞馬遜的忠實粉絲和愛書人，盡管它已離開，但還是期待在即將到來的雙十一購物節(jié)，能夠有更加物美價廉的收獲。
《亞馬遜編年史》讀后感(四)：亞麻的價值觀
總結一下我認為亞麻值得思考的幾個點：
1.擁抱長期主義：
（1）什么是長期主義：打造長期市場領導地位，（商業(yè)上）擴大規(guī)模，最終帶來收益；
（2）長期主義有什么用：決策時從長期考慮（不為短期利益所困擾，從短期考慮，任何事情的entropy都很大），來提升競爭力。
（3）怎么看擁抱變化？某廠的價值觀之一是擁抱變化，這看起來與擁抱長期主義是相背離的。但我認為這是由于在不同歷史背景下，兩家公司取得成功路徑不同導致的：在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)快速增長階段（2015年之前），中國（消費）互聯(lián)網(wǎng)屬于不充分競爭階段，哪家公司能快速推出產(chǎn)品去搶占一個細分市場，這家公司就會獲得最多的市場規(guī)模，而在這一背景之下，考驗的是一家公司隨著客戶和市場的反饋，能否快速變化，所以“擁抱變化”尤為重要。而隨著互聯(lián)網(wǎng)下半場的到來，整體互聯(lián)網(wǎng)也進入了需要精耕細作的充分競爭階段，擁抱變化并不會帶來競爭優(yōu)勢了。于是，對于中國互聯(lián)網(wǎng)公司，從長期考慮，并著眼于長期打造長期競爭力和規(guī)模會開始被受到重視。
2.客戶至上：
（1）為客戶帶來價值
（2）客戶體驗 ：
A.以客戶聰明為前提，不耍滑頭，進行產(chǎn)品設計，長期來講客戶最終會體驗到
B.2c的客戶體驗原則：更多選擇，更便利，更便宜
3.重視員工
（1）招人標準：是否佩服 / 是否能提高團隊能效水平/ 什么方向發(fā)展？
4.高標準：
（1）是可學習的：列出高標準的核心要點，建立高標準文化。
（2）高標準往往是在特定領域中，注意在標準不高的領域，建議高標準。
（3）高標準的量化和認知：對高標準正確的認知（客觀的預期）是前提，否則無法按照計劃在既定的時間達到高標準，需要認識到高標準的目標和現(xiàn)實之間的差距。
（4）技巧不是建立高標準的必要條件：足球教練不需要掌握高超足球技術，但是可以幫隊員建立達到高標準的客觀預期。
5.業(yè)務模式：重點打造基礎設施（硬件*軟件），品牌，擴張，強化。
6.看到本質：第一性原理，著眼于長期，不為短期市場波動所動搖
7.打造飛輪系統(tǒng)：
（1）用戶數(shù)*服務品類：部分客戶體驗轉換為固定支出，則客戶體驗變成了成本 ；提高效能（降本增效）后，降價方式返還給客戶。
（2）提升運營（客戶體驗 公司效能）
（3）國際化和合作伙伴
（4）每個業(yè)務領域盈利
8.決策參考數(shù)據(jù)和模型，但不做數(shù)據(jù)的奴隸：模型不能capture long-term dependency
9.以價值和信任為中心建立連接，打造以我為中心的生態(tài)。
10.業(yè)務標準（業(yè)務價值的判斷標準）：客戶喜歡（超過已有產(chǎn)品10倍的客戶體驗）/ 市場規(guī)模大，有足夠的增長空間/ 產(chǎn)品潛力（業(yè)務具備可持續(xù)性 高增長 ） / 資本回報率高（商業(yè)模型經(jīng)過驗證）
11.深耕技術：
（1）區(qū)別于Google那種單純對技術的追求，在Amazon來看，技術是為提升客戶體驗服務的，而客戶體驗又反饋技術。
（2）two-pizza team ： 一個團隊對應于一個原子能力 or 原子服務的提供方，人數(shù)在10人以內(nèi)比較好。
12.變與不變：客戶需求和產(chǎn)品開發(fā)中的變與不變，對于kindle來講，追求更便利的獲取內(nèi)容方式是變的，而500年的閱讀習慣卻是不好改變的
13.包容失敗：
（1）什么是失敗？一個人/一家公司，需要存在適當規(guī)模的失敗，如果沒有失敗，那么意味著沒有嘗試突破邊界的嘗試，也就不會有成長。所以，失敗的定義是成長的機會。
（2）面對失敗的hit-miss心態(tài)：一個人/一家公司的努力目標不是做任何事都有100%的成功率，而是優(yōu)化總期望，清楚的認識到世界上的機會是long-tail的，成功擊中一次本壘打會帶來1000分的收益，而失敗一次會帶來10分的損失。（損失多少的分，其實是可以通過計劃來控制好的，也可以最小化的）
（3）善于失敗：對于要做的嘗試，要提前規(guī)劃好快速低成本試錯方案。這里方案的成本包括時間成本，金錢成本，信任成本等。規(guī)劃是指像設計學術實驗一樣，預定好基本原則，實驗控制變量。
14.徘徊的力量：成功是曲折的，需要通過迭代的方式才能達到。決策不是一錘定音的，過后可以更改。（因為受限于未入局前，對事物的認知的局限性，經(jīng)過一段時間摸索后，或者說充分實驗后，以更高的認知水平可以重新做決策）
15.心態(tài)：
（1）Day 1：不論是做一件事情，還是相處一段關系，在剛開始階段總是妙不可言，而隨著時間的流逝，人就會開始變得懈怠。永遠提醒自己要保持day 1 的心態(tài)。
（2）好奇心：之前每每聽到有大佬在分享中提到“好奇心”，并沒有什么感觸，也不覺得這是必要的。而最近一年，從組里一個同學身上看到了，一個缺乏好奇心的人無法取得太高的成就。原因在于，缺乏好奇心就不會對問題多思考，多讀paper，多做實驗區(qū)探索，而正是這些“水下的”日積月累才塑造了人與人之間看得見的差異。
